Консалтинг

Отдел консалтинговых услуг создан в Центре «Новое Движение»  в 2006 году.
Цель создания отдела консалтинга  - помощь руководителям, не имеющим достаточных ресурсов для преодоления процессов стагнации и решения управленческих задач самостоятельно.

Зачем руководителям нужны бизнес-консультанты?

  1. Получить объективную (непредвзятую) оценку проблем/задач. Поскольку консультанты не зависят от решений руководства, не связаны событиями прошлого и не имеют личных предпочтений, они способны провести наиболее объективный анализ сложившейся ситуации. Это способствует принятию оптимальных решений, минимизации издержек на их реализацию и повышению доверия к компании со стороны акционеров или потенциальных инвесторов.
  2. Воспользоваться знаниями и опытом консультантов. Консультанты обладают знанием и опытом, накопленным в процесс е своей деятельности. Общаясь с ним, менеджеры избавляются от необходимости «изобретать велосипед», могут, основываясь на чужом опыте, избежать многих ошибок.
  3. Привлечь дополнительные ресурсы для решения специфичных задач. У компании не всегда есть свободные и квалифицированные кадры для решения всех проблем, которые возникают в ходе хозяйственной деятельности. Поиск и содержание большого числа сотрудников требует времени и издержек - не все компании могут себе это позволить.
     К сожалению, в силу объективных причин развитие консалтинговых услуг в России значительно отстает от мировых стандартов и имеет свою специфику.

Специфика консультационной деятельности в России.

Внешние условия, тормозящие развитие консалтинговой деятельности:

  1. Политическая обстановка и экономическая нестабильность.
  2. Отсутствие сформированного цивилизованного рынка.
  3. Большие территории и низкая управленческая культура в регионах.
  4. Отсутствие поддержки государства.
  5. Низкий уровень информационной поддержки.
  6. Дискредитация консультационной деятельности разными службами (психологической, социологической). Клиент не верит в возможность улучшений.
  7. Специфичность российского менталитета. Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет».

Однако, помимо внешних объективных причин, существует еще и ряд внутренних причин, тормозящих развитие консалтинговой деятельности.

Внутренние причины, тормозящие развитие консалтинговой деятельности:

Клиент:

  1. Привычка руководителей  надеяться только на себя при решении проблем.
  2. Низкий уровень профессиональной подготовки руководителей.
  3. Отсутствие института внутренних консультантов.
  4. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах.
  5. Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.
  6. Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.
  7. Наличие у руководителя опасности быть обманутым.


Консультант:

  1. Недостаточный уровень профессионализма консультантов.
  2. Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.
  3. Отсутствие единых ценностей, ценообразования и алгоритма работы среди консультантов.
  4. Отсутствие четких гарантий консалтинга.
  5. Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.

                           

Клиент-консультант:

  1. Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта. 
  2. Разница в ценностях консультантов и клиентов.
  3. Разница в уровне подготовки консультанта и клиента (говорят на разных языках).

Для того, чтобы получить оптимальную консалтинговую помощь, которая будет иметь не сиюминутный результат, а позволит создать эффективный механизм поддержания стабильной деятельности организации, необходимо:

  • во-первых, правильно выбрать консалтинговую компанию;
  • во-вторых, правильно выбрать форму консалтинга.


Критерии правильного выбора стиля консультирования.

1. Экспертный консалтинг.
Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, высвобождая время для решения других задач организации.
Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение без комментариев и обоснований.

2. Обучающий консалтинг.
Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, принимая участие в семинаре по выявлению способов решения проблемы.
Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение с комментариями и пояснениями.

3. Процессный консалтинг.
Клиент сам выбирает алгоритмы решения проблем и применяет их в практической деятельности, при этом его способность решать проблемы будет улучшаться. Консультация по процессу развивает умение клиента решать проблемы.
Роль консультанта по процессу - содействовать процессу решения проблем, а не определять их содержание.

Критерии консалтинговой компании

  1. Консалтинговая компания обязана владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании.
  2. Консалтинговая компания должна быть независимой от поставщиков продуктов и решений в избранной области. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.
  3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
  4. Консалтинговая компания обязана оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.
  5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консалтинговая компания должна работать со многими клиентами.
  6. Консалтинговая компания  должна обладать обучающим воздействием на клиентов.

Если Вы пригласили к сотрудничеству фрилансера (бизнес-консультанта, не работающего в консалтинговой компании), для его оценки его профессионализма вы можете использовать следующие критерии.

Принципы консультирования

  1. Доброжелательное объективное отношение к клиенту.
    Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.
  2. Ориентация на ценности и нормы клиента.
    Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.
  3. Анонимность.
    Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни.
  4. Разграничение личных и профессиональных отношений.
    Нужно держать дистанцию. Социальный работник должен иметь отстраненную позицию.
  5. Включенность клиента в процессе консультирования.
    Во время приема клиент должен чувствовать себя максимально включенным в беседу, то есть ему должен быть интересен и понятен разговор.

Новая методика постановки корпоративной культуры в организации

Ноу-хау Центра менеджмента «Новое Движение» заключается в том, что корпоративная культура формируется в организации не руководством, как это делалось раньше, а самим персоналом. Это позволяет убрать психологический барьер у сотрудников организации в процессе принятия корпоративных правил за основу. С целью формирования корпоративных правил проводится тренинг на тему: «Этика и корпоративная культура организации» по методике С.М. Луговой.

Для чего нужна корпоративная культура

Известно, что лояльность клиентов к клинике могут сформировать только лояльные к организации сотрудники. Лояльность персонала характеризуется длительным сроком работы в одной организации, высоким уровнем ответственности за результаты своей деятельности и транслированием позитивного отношения к политике руководства. Кроме того, 80 %проблем, выявленных у персонала , так или иначе, связаны с отсутствием корпоративной культуры или недостаточным контролем над ее выполнением.

Что дает тренинг

В рамках этого авторского тренинга после подачи знаний основ корпоративной культуры стоматологической клиники, консультант-тренер проводит силами самих сотрудников организации работу по формированию корпоративных правил, которые лягут в основу Устава корпоративной культуры клиники. Правила регламентируют взаимодействия сотрудников на разных уровнях:

  • сотрудники – руководство
  • сотрудники между собой
  • сотрудники – клиенты
  • сотрудники – организация в целом.

Такое совместное творчество наиболее интересно и эффективно для коллектива, а результат не подлежит отторжению!

Примечание: опыт применения консалтинг-тренингового комплекса в разных организациях показал, что желательно проведение тренинга в течение двух дней подряд.
Это дает возможность более эффективно проработать ментальность персонала клиники и скорректировать психологические установки сотрудников, особенно тех, которые раньше работали в бюджетных клиниках.

Новости

Май 2013 г.
Закончила обучение очередная группа дистанционной формы обучения.
По оценке слушателей, начавших обучение ранее на очных семинарах в Центре менеджмента «Новое Движение», качество обучения, представленное в дистанционной форме, сохранило свой высокий уровень. Выпускники отмечают удобство этой формы обучения, позволяющей получать бизнес-знания и практические рекомендации по управлению клиникой, не покидая своего родного города и не оставляя свою организацию. Мультимедийные презентации бизнес-консультантов были получены слушателями заранее по электронной почте с целью ознакомления. Во время занятий участники вебинаров могли легко вступать в диалог в голосовом режиме с консультантами и между собой, а также выдвигать на обсуждение свои вопросы в чате.
26-29 февраля 2013 г.
Введена новая форма дистанционного обучения в  Центре менеджмента  «Новое Движение».
В прямом эфире в режиме он-лайн был проведен  четырехдневный модуль «Управление персоналом». За этот период пять  бизнес-консультантов вели прямой диалог со слушателями из четырех городов (Иркутск, Нефтеюганск, Великий Новгород и Москва). Обучение в  Интернет дало возможность руководителям организаций, находящихся в  отдаленных регионах,  снизить свои затраты на дорогу и проживание в Москве.
Ноябрь 2011 г.
Очередная группа выпускников Центра получила свои дипломы о профессиональной переподготовке по программе «Менеджмент в сфере медицины и индустрии красоты».
Февраль 2010 г.
Новая методика постановки корпоративной культуры в организации представлена Центром «Новое Движение» к практическому применению.
Ноу-хау Центра менеджмента «Новое Движение» заключается в том, что корпоративная культура формируется в организации не руководством, как это делалось раньше, а самим персоналом. Это позволяет убрать психологический барьер у сотрудников организации в процессе принятия корпоративных правил за основу. С целью формирования корпоративных правил проводится тренинг на тему: «Этика и корпоративная культура организации» по методике С.М. Луговой.